Мотивация и стимулы трудовой деятельности

Трудовая мотивация – стимулирование персонала организации (предприятия) с целью повышения эффективности его деятельности. Проще говоря, это побуждение к работе. Так какие же мотивы трудовой деятельности существуют, и как правильно организовать систему стимулирования? Какова политика вознаграждения в разных странах?

Методы и модели трудовой мотивации

Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности может производиться разными способами. Согласно современной классификации, существует три типа методов стимулирования персонала:

• прямые экономические мотивы (оплата обучения, повременная и сдельная оплата, премия за отсутствие невыходов на работу и рационализацию, участие в прибыли);
• косвенные экономические мотивы (доплаты за стаж работы, льготное питание, пользование транспортом и жильём);
• социальные мотивы (безопасные условия труда, возможность повышения квалификации, служебного роста, гибкий рабочий график).

Впрочем, первую и вторую группу можно объединить, получив тем самым две основные категории – материальные и нематериальные вознаграждения. Раньше работников было принято поощрять надбавками и премиями, путёвками, возможностью бесплатного лечения. Сейчас акцент в управлении сместился в сторону нематериальных благ. Многих соискателей, устраивающихся на работу, наряду с достойной оплатой труда интересует возможность творческой самореализации, продвижения по карьерной лестнице.

К эффективным социально-психологическим методам трудовой мотивации относятся:

• потребность работать в дружном, отзывчивом коллективе;
• стремление самоутвердиться (характерно для высококвалифицированных работников молодого и среднего возраста);
• желание быть самостоятельным (присуще индивидуальным предпринимателям);
• мотивы стабильности и справедливости;
• желание приобрести новые знания, опыт;
• соревновательный принцип (преобладает в корпоративной культуре компаний США и Канады).

Трудовая мотивация персонала является объектом изучения уже семьдесят лет. Одним из первых теорию стимулирования сотрудников разработал американский социальный психолог Дуглас Мак-Грегор. Свои идеи об управлении он изложил в книге «Человеческая сторона предприятия» (1960). За основу психолог взял наработки другого мыслителя – инженера Фредерика Тейлора. В свою очередь, идеи Мак-Грегора в 80-х годах прошлого века развил и дополнил американский учёный японского происхождения Улияма Оучи.

Концепция Мак-Грегора–Оучи включает три теории – X, Y и Z.

• Первая модель управления (X) предполагает применение к персоналу в качестве стимулов мягких (поощрение, убеждение) и жестких (наказание, контроль) форм принуждения. Такое поведение со стороны менеджмента обусловлено убеждением, что среднестатистический работник не любит трудиться, и его надо заставлять.
• Согласно теории Y, работа – такое же естественное и комфортное занятие для человека, как игра или отдых. Именно поэтому стимулировать людей к труду нужно не угрозой наказания и внешним контролем, а вознаграждением, выданным по итогам труда.
• По теории Z, разработанной Оучи, человека мотивируют как биологические, так и социальные потребности. Сотрудники предпочитают работать в группе, а ответственность нести индивидуально. Задача управления – постоянно заботиться о сотрудниках, осуществлять неформальный контроль на основе чётких критериев. Стимулами для работника могут быть: обеспечение долгосрочного найма, самообразование, служебный рост (лучше медленный).

Как показывает практика, каждая из таких моделей управления и трудовой мотивации имеет право на жизнь.

Основные требования к организации системы мотивации

Задача современного менеджмента – создавать на рабочем месте наиболее благоприятные условия для раскрытия потенциала персонала. Окружающая обстановка должна формировать у работника сознательное отношение к труду, а также представление, что его деятельность является источником карьерного и профессионального роста.

При построении системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать, что мотивация поведения в процессе трудовой деятельности должна носить дифференцированный и комплексный характер. С одной стороны, определяясь с вознаграждением, обязательно нужно учитывать потребности каждого работника. С другой стороны, такая система поощрений персонала должна включать разные стимулы: индивидуальные и коллективные, материальные и социальные.

В зависимости от изменений, происходящих в коллективе и обществе, политику управления, касающуюся мотивации, надо периодически пересматривать. В то же время неизменными должны оставаться базовые принципы организации  системы стимулирования персонала:

• Предоставление всем членам коллектива равных возможностей для карьерного роста.
• Применение одинаковых для всех критериев результативности труда, наличие чёткой и понятной системы оценивания персонала.
• Прямая зависимость между итогами труда и величиной оплаты. Признание личного вклада в общее дело.
• Создание для всех категорий работников надлежащих условий по безопасности труда и защите здоровья.
• Обеспечение возможности развиваться профессионально (внедрение программ обучения, отправка на курсы повышения квалификации).
• Поддержание в коллективе доверительной атмосферы. Наличие двусторонней коммуникативной связи между представителями управления и подчинёнными.

Системы мотивации сотрудников в России, Японии, Западной Европе и США

В России, где собственная корпоративная культура только складывается, управление пока находится на низком уровне. А между тем, достижение лояльности персонала в условиях, когда рабочая нагрузка увеличивается, а оплата остаётся на прежнем уровне, является одной из приоритетных задач для руководства. Так какая же мотивация трудовой деятельности зачастую встречается в российской реальности? К наиболее популярным способам стимулировать сотрудников относятся: сжатая рабочая неделя, гибкий график, возможность работать дистанционно, используя персональный компьютер. На предприятиях, функционирующих по старинке, персонал поощряют путёвками, тринадцатой зарплатой, почётными грамотами.

Общеизвестно, что прорыв в области управления организаций был составляющей японского экономического чуда. Работа в сознании жителей страны восходящего солнца является важнейшей составляющей жизни. Японские сотрудники редко уходят на больничный, часто работают сверхурочно и не в полном объёме используют отпуск.

Откуда такое рвение? Частично его диктует трудовая мотивация. Так, в Японии действует принцип пожизненного найма, то есть должность, зарплата человека напрямую зависят от количества лет, проработанных в организации. Компании предоставляют сотрудникам льготы, назначают денежные вознаграждения (как минимум дважды в год), оплачивают обучение. Руководство предприятий всячески поощряет активное общение внутри коллектива.

В европейских странах распространена оплата труда по единой тарифной сетке. В Испании, Италии, Франции ЕТС применяют на отраслевом уровне. В Германии ставки оплаты труда определяются на региональном уровне и ежегодно фиксируются в соответствующих отраслевых соглашениях. В Швеции придерживаются солидарной политики зарплат. В то же время в Западной Европе действует система гибкой оплаты труда. Мотивация трудовой деятельности производится несколькими способами: через выплату комиссионных, индивидуальных премий, по схеме программы разделения прибыли. Управление может вознаграждать персонал и нематериально: давать льготы, связанные с рабочим графиком, проводить внутрифирменные праздники, выражать признательность.

Похожая мотивация поведения в процессе трудовой деятельности распространена и в США. В сложившейся там системе стимулов к работе преобладают материальные вознаграждения. Сотрудников, проявляющих самостоятельность и инновационный подход, поощряют высокими премиями. Заинтересованность персонала в продажах стимулируют получением процентов от каждой сделки. Такое управление кардинально отличается от японского: среди американского руководства квалификация, возраст и стаж работника ценятся гораздо меньше, чем инициативность.